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[2003] 劉柏園十二億紙上富貴懺悔錄


作者: e314520 (幹 九萬還來) 看板: OnlineGame
標題: [轉載]劉柏園十二億紙上富貴懺悔錄
時間: Mon Jun 30 17:55:36 2003

轉載自商業周刊

======================橘子紅了==============================
劉柏園十二億紙上富貴懺悔錄
首季虧損七千五百萬元,橘子由甜變酸!
  採訪●張毅君+鄭呈皇

  整理●鄭呈皇

  六月十九日,當陳水扁總統參觀台灣線上遊戲產業的龍頭」」遊戲橘子(Gamania),並稱讚其表現的同時;事實上,公司創始人劉柏園還在繼續認列海外市場的損失。

  今年第一季由於日本市場戰敗,虧損新台幣七千五百萬元,遊戲橘子股價從一年前最高一百九十二元一路溜滑梯到最低二八.一元,市值一下子縮水一百億元以上。執行長劉柏園個人身價也跌掉十二億元,變成二億元。「天堂」這套遊戲讓劉柏園成為最有身價的單身貴族之一,如今他卻是從「天堂」摔到地面。從「以前失敗是一個人悶起來苦」,到現在股票上櫃,「很多人跟你一起苦」。回
過頭看,水果中的橘子因為季節因素,有酸有甜,遊戲中的橘子也是如此。以下是劉柏園接受《商業周刊》專訪摘要:

  《商業周刊》問(以下簡稱問):橘子第一季的表現實在讓大家驚訝,這次挫敗的真正原因?

  劉柏園答(以下簡稱答):大家看法都是日本市場策略失利、衝太快,第一階段的失敗所造成的影響,我的回答是肯定的,確實是這部分造成影響。當然心情相當不好受,因為畢竟沒有人願意接受失敗,大家追求的都是成功。

  進軍日本失利

  設備要求太先進是主因

  問:你怎麼會誤判呢,以你對日本市場的了解?

  答:我想原因在兩個地方。第一個是當地設備,其實包含台灣也一樣,由於這套遊戲(編按:指橘子第一套三D遊戲《混亂冒險》)對於設備的需求很高,所以不是很多電腦可以玩;第二是消費者的使用習慣,從平面到三D的使用習慣,過去多是平面的遊戲,這套是全三D。這遊戲在韓國的營運是非常好的,我後來學到,這不等於海外也一樣。這是執行的時候才會知道的。

  問:為什麼你會說這是第一階段呢?還會有第二階段?

  答:當然。對於一個企業終極目標來說,我們希望成為一個全球化的企業。第一階段挫敗不代表第二階段也會挫敗,在橘子的發展經驗上來說,挫敗不只一次。我常勉勵自己和同事,從失敗學習到的,都是讓你下個階段更加卓越,是會注入更健康的東西。

  問:你曾經講過遊戲產業如果不全球化就會滅亡,遇到這次的挫折,你還是會堅持這樣的想法嗎?

  答:我還會。

  深信不全球化就會滅亡

  否認被NC SOFT牽著走

  問:那現在有設計踩煞車的機制嗎?因為全球化大家都要走,學費很昂貴。

  答:是啊。其實我們現在強調風險管理的機制,第一季急踩煞車,然後馬上承認之前的失敗,承認虧損這部分就是煞車的機制。對日本來說,我們本來預計要投入五億多,發現狀況不對時才二億多,趕緊踩煞車。

  問:第一階段錯的因素在哪裡?

  答:我對於自己的後台(編按:指遊戲橘子的機房伺服器)很有信心,對於行銷的手法與策略有信心。這個部分是奏效的。可是我在這階段某程度忽略或者說誤判了《混亂冒險》這套產品的content爆發力,其實是有限的。

  問:像中國大陸市場,你們和最主要的盟友NC SOFT(編按:南韓最大遊戲軟體商)的關係現在如何?他們已經把代理權給新浪網,所以未來有沒有可能變成競爭的關係?

  答:有很多人都會認為未來和他們會變成競爭的關係,這點我是比較持樂觀的看法。NC SOFT是最重要的夥伴,但相對的,Gamania對 NC SOFT來說也是一個重要的夥伴。去年他們的純利,我們也貢獻了三成。所以許多人說台灣的Gamania被NC SOFT牽著鼻子走,其實是錯的。

  承認失敗,勇敢面對

  對股東的損失深感心痛

  問:除了NC SOFT,還會有備份的其他重要合作夥伴嗎?

  答:我這樣說,遊戲橘子建立在和NC SOF T一樣的position(位置),都是service pro vider(服務提供者)角色,這時會有衝突存在。實際上NC SOFT政策是從一個研發商漸漸轉型為開發商,遊戲橘子當然一個備份的做法是繼續尋求好的產品,然後研發上面也持續進行,這是既定的。當大家講,NC SOFT占你們九成營收,我們當然知道啊,而且還是最早知道。這是一個企業經營結構上必須
特別注意的地方。可是換個角度來看,我們也是因為經營得很好,所以才會有這麼高的比重。

  問:以你來說,年輕會是你的優勢嗎?過去企業家都覺得失敗很沒面子,但你覺得習慣失敗,面子好像不是重要的一件事,你怎麼看?

  答:誰都愛面子啊,我也愛面子。承認失敗需要勇氣。另外,承認失敗有更重要的,就是我必須清楚的告訴企業我是失敗的。我不會粉飾太平,我是個說話很直的人。當大家了解失敗,更能將時間投入,再研究過去失敗的原因是什麼。然後才能更積極的把過去拋掉,更努力在未來。

  問:橘子上櫃一段時間了,現在股價剩下當初高點將近七分之一,談一下你的心情?

  答:我心情很複雜。我不是學財務背景,因為我成長都是一路打仗過來的,對於營運管理我有十足的把握,但是對於財務,我是聽幕僚的意見,那幕僚也從以前慢慢建立起來。對我來說,股票漲跌我會盡量不去感覺它,因為股票的因素太多了,不是我能掌握的。可是我看到很多支持我的人,當初投資和現在的確有一段差距,我真的是心很痛。我能夠報答這些投資人就是要更努力的工作,讓我的決策發生錯誤的機會減少。我從九七年到現在,我的錯誤只犯過一次,就是去年,而且我受重傷。我只知道一件事情,支持我們的這些人用鈔票投你一票,他未來的好壞,是相關到公司的營運結果。

  問:以前失敗了是一個人面對,現在有這麼多股東也賠進去,心情會不同嗎?會因為要背負這麼多人的壓力,後悔當初上櫃嗎?

  答:我是一個會給自己很大的壓力的人。這次和以往的失敗不一樣,以前失敗是一個人悶起來苦,現在是很多人跟你一起苦。我小時候看媽媽或鄰居,他們都是省了三個月的零用錢、私房錢,去買股票,只因為他相信你,我會把這種情感投射在自己身上。我要負起他們對我的期待的一種責任,這是我的壓力所在。我不會後悔上櫃,因為很多事情,都是一刃兩面,他給你營運的空間,相同的也給你一些責任。這是權責的問題。我既然想有這樣的權力,我當然要負起相對的責任。

  問:這中間,你有賣過股票嗎?

  答:我沒有賣過一張股票。

  問:這樣市值就掉很多?

  答:對啊。我承認我不是聖人,你說你不受這個迷惘那是假的。我受過,我肯定的說!我曾經在這個數字上迷失過,但是這是四年前。我公司第一次出現在未上市的名單內,我雖然不懂,但是我一乘起來,哇!真是恐怖的數字。雖然那時數字遠低於現在這個狀況,但是我那時才二十幾歲,我一輩子賺不到的數字,我很興奮。但是那些財務的人知道這個本質,都會跟我說,Albert(劉柏園的英文名字)你看今天賺了一千萬、二千萬,我就說我的營運還是一樣啊,怎麼就多了這麼多。原來是因為股價波動。整整興奮一兩個星期,直到有天我的財務主管跟我說,你今天賠了二千萬,我才嚇了一跳,想說為什麼我要賠這麼多,原來是數字跌下來。那一刻我終於看破了,原來我還是什麼都沒有。我告訴我自己,一切就看營運,那些都只是「紙上富貴」,全都是假的!

  問:所以數字那時對你來說是一種成就或者是一種挑戰嗎?不管股價或業績?

  答:對業績來說,對我是一種分數,股價我就不敢說。因為股價和營運不是絕對的相關,還有很多的因素,如打仗和大環境等因素會影響,所以我不會用股價來打自己的分數。

  問:你會覺得說,從現在看這個事業或股價都是谷底嗎?

  現在是事業谷底

  轉型為服務商是關鍵的一戰

  答:應該說,從這次碰到的危機來看,這個數字絕對是我碰過最大的,可是在心境上倒不是最大。我現在覺得有資源、資金去做,有許多人跟我在一起,但是九七年那次(編按:當年劉柏園進軍美國市場也吃下敗仗)我是很孤獨的,只有我一個人。那種孤獨是包含如果一步棋下錯,我就連家當都沒了。所以在這次碰到這樣的狀況,我是用那種心境告訴我自己,不要再下錯任何一步棋,寧可讓人家催說怎麼動作那麼慢,但是我不要下錯一步棋,尤其是在現在這樣的非常時期。

  問:你轉型到服務商會不會是一次很重要,而且是最後的一個戰役,轉不成就完了?

  答:企業會有關鍵性的戰役,決定二、三年的未來是豐收或失敗,但是企業不會有最後的一個關鍵戰役。作為一個企業領導人,我時時提醒自己,就算造成企業瘋狂成長,我還是必須尋找下一個戰場,讓企業更好,這是我的想法。而在逆境的時候,哪怕是繼續吃第二場敗戰,我都要告訴自己那下一個逆轉點在哪?告訴自己也告訴我的團隊,就是勝不驕敗不餒。

  但是現階段這個轉型的確是一個關鍵性的戰役,絕對是。

  問:所以其實不允許再犯一次大的錯誤?

  答:任何事都會有犯錯的機會,應該說不允許自己再犯關鍵性的錯誤。

 


※ Origin: 巴哈姆特<www.gamer.com.tw> ◆ From: 203.74.254.71

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