Management

[2003] 什麼樣的人可當製作人


標題:<問題>什麼樣的人可當製作人?
作者: shadowman (shadowman)
日期:2003 / 5 / 6  23:53
小弟不小心當上個有責無權的代製作人.

之前也沒有太多的遊戲製作管理經驗.
雖然我帶著國內最大的遊戲開發team  24人.但大家的經驗也都不多.開發已半年,快人仰馬翻了.

別人的問題就算了.但我自己有問題就危險了.請各位前輩分享一下經驗.

製作人的人格特質最好為何?
專業技術又要往那發展呢?
他的工作內容到底為何呢?

標題:<問題>什麼樣的人可當製作人?
作者: garf (頸鹿)
日期:2003 / 5 / 7  00:40
給你幾個良心的建議

1.成果導向,認成果不認人,管他是不是老闆的愛將,不能跑的馬就是壞馬,愛耍脾氣的馬,你一退讓,大家都看在眼裡,最後誰也不聽你的

2.授權給有能力掌控某種專業的人,比如說美術,程式,企劃都找一個負責人,你只要找他們就好,不要自己什麼都去搞,特別是程式這一塊,可能剛開始幾個月都見不到成果,但一個可以信賴的人,會告訴你到底做了什麼東西,什麼時候會做到什麼進度

3.保持產品的敏銳度,東西當然可以只做給自己爽就好,不過公司要的是業績,你應該跟企劃好好溝通,搞清楚要做什麼東西,確保方向是最有利的,不要爽完後大家白忙一場

4.好好做人,行事光明正大,努力排除每個人工作上的障礙,不懂專業沒關係,只要讓人感受到你的誠意與學習的態度,自然人家就不敢看輕你

標題:<問題>什麼樣的人可當製作人?
作者: http://www.gamebase.com.tw/member/card.asp?m_no=31415
日期:2003 / 5 / 7  03:50


頸鹿大大說得很有道理,授權是很重要的

如果說製作人有什麼最重要的專業,那應該就是"識人"了
公司選派你擔任代理製作人,想必你在業界也累積了一些領與內的專業經驗,而這項經驗很可能就是公司希望倚重你,在專案中發揮出來的,也就是這個遊戲的特色

所謂發揮出來,就是說你必須成為這方面的指導者,掌舵者;掌握大方向,訂定大原則

實際上,千萬不要事必躬親,尤其是專案組員多達24人,你應該有很多時間研判整個大方向.你可以利用時間多作資料的蒐集,掌握市場情報遇動向,好像舵手必須了解哪裡有暗礁,哪裡有洋流,然後指揮整船的水手乘風破浪
試想,如果這時候你離開崗位,跳下去接管細節的事情,糟糕的不只是讓你焦頭爛額而已,危機隨時就會發生

專案的目標要確立,達成目標的方式也要確立;很多原則性的決策必須在專案開始前就樹立完成,不能且戰且走,到時候再決定(國內多數專案都是如此),否則專案很容易搞垮

發覺小組中每個人的專業與特色,讓他們在自己的專業上有充分發揮的空間;然而,他的空間仍然是你給定的,什麼人什麼時候該做什麼事,一定要充分規劃好,並且留至少一個備案,好應付突發狀況

儘早擬定量產計劃,算出整體工作量;集合團隊中各部門的領導者,一起定出目標,盡可能推估出總體工作量,以訂定各階段的里程碑與實行計劃

想辦法提昇小組的效率,盡量鼓舞士氣;很多人需要靠希望來支撐工作的情緒,不能讓任何人陷入對專案的絕望;對於小組組員的工作成果,盡量以鼓勵和讚美代替批評,但不要給太過侵犯專業領域的意見,你可以請部門領袖代替你作專業的批評

你應該定立簡單明確的決策原則,明快的判斷邏輯;與大家充分的溝通,讓大家了解你的決策原則,聽取大家的意見
並且作出修正.有違背決策原則的地方,就要明確的告訴組員,這樣是行不通的,所以你捨棄這麼做

以紀律原則為例,你必須清楚研發團隊的紀律何在,並且昭告整個團隊,但不要去歸定細節的條文,只要規定幾樣大原則;例如,進度不可拖延,開會不可不到;但不要規定上班遲到如何處分,上班處理私務如何處分等;因為規定一多,就會給人被壓抑的感覺,反使得產生交代了事的心理,整體向心力與效率就會下降;反之,因私務拖延進度,或開會無故不到者,就要嚴厲處分,甚至實施聯座,讓組員都明白本組的紀律何在,你的罩門何在,責任的意義何在

秉公處理任何事件,公事公辦,但不要讓任何人覺得自己不被尊重,任合是非對錯,都依照你們的大原則來裁決,讓犯錯的人是與團隊為敵,不是與你個人為敵

不適任的成員,要明快處理,先建議,再溝通,後警告,還是不見改善就要進行處分,處分的方式按照公司對你的授權,調離現在職務是一個常用的方法,但我建議如果權力夠的話,請他離開你的團隊

不要讓團隊中超過三分之二的人都在作量產的工作,很多量產工作可以進行委外;團隊中進行研發的工作在前期十分重要,研發的項目應該作出分級,妥善分配預算與人力;當次要研發項目在時限到達時仍無妥善完成時,必須明快捨棄,應用備案來取代;如果不幸你的組員都缺乏研發能力,趁早進行換血,或是辭職

建立團隊成員對專案的信心,而不是對專案的熱情;理由很簡單,信心與熱情都是專案的動能,但信心的來源是你,你可以掌控;然而熱情的來源是組員個人,你很難控制;當熱情超過預期時,會產生失落,絕望,放棄,進而產生怠惰

與公司高層建立緊密的溝通,定期對上級報告執行狀況與遇到的問題,不要害怕尋求上級的支援與支持,也不要隱匿所面對的問題;這樣犯的小錯容易尋求上級的理解,也可以避免釀成大錯.一個觀念是,你在為公司賺錢,公司對你在教育訓練,上級有義務承擔你的錯誤,你也有義務讓上級清楚的了解狀況;妥善的照顧好與上級間的溝通管道,可以在你需要支持時發揮很大的效果

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以上說的都是一些原則性的問題,當然,實際狀況總是糟糕十倍;比方說你的團隊都是一些烏合之眾(我就遇過);或者你的老闆根本是個阿斗(不幸我也遇過);所以說方法在於人為,但不可不知,巧妙應用就看你如何發揮了

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