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為什麼做出來總是跟先前講好的不一樣?


為什麼做出來總是跟先前講好的不一樣?

我想遊戲開發者,不管是新鮮人還是資深朋友,在團隊一定遇到過:
“為什麼做出來跟先前講好的不一樣?"
或是反過來
“之前講的不是你剛才說的這樣。"

這造成了時程估計的不準確(時程估計無用論),或是說當實作完成發現與預期不符時因為已經到發售日,或是里程碑展示日,所以只好加班的情況。

其實我在演講時就語重心長的談過這個問題,問題在溝通不良。我不知道各位是否有體悟,當兩個人或更多人討論事情時,我們是否有靜下來聽他們之間的溝通是否有問題?

我們都以為我們會溝通

因為溝通不過就是講講話,都用同一種語言(沒有外來語),怎麼可能會聽不懂呢?

即便我們知道不同職能:營運,行銷,企劃,美術,程式的人可能會用不同的語言(這邊是觀點及角度)來講話。但事實上,就算是兩個程式,都有可能會發生溝通不良的問題。這不是職能差異才會造成的問題。而是根本上我們就缺乏溝通的素養,從來都沒有人認真地教育我們,該怎麼溝通。

在組織行為學中,溝通這個名詞,是有精確的定義的。溝通的整個流程是從發話方的腦袋,透過發話器(嘴巴),把話語經過介質(空氣),到達收話方的接收器(耳朵),進入收話方的腦袋理解後,然後由收話方的發話器(嘴巴),同樣經過介質,到達原發話方的接收器(耳朵),最後進入原發話方的腦袋知曉收話方有聽到,才完成整個溝通流程。

最常見的"不是溝通的溝通"就是政令宣達,開會時的政令宣達其實不是溝通。只是單方面的說明。(如果有人跟你說他在溝通,可是你發現他只是在做政令宣達,那他一定不懂溝通是甚麼)

卡莉‧菲奧莉娜(Carly Fiorina)在她的自傳中也提到 –

一位組織行為心理學家曾告訴我:"新思維一個人至少需要聽六次,才能印入腦海裡"

開會

也很常見的情形就是當團隊開會,或是小組討論,達成共識,實作之後,看到結果時,發生結果與預期不符,然後隨之而來的是激辯。

在我剛進入遊戲產業的沒幾年,參與過一個專案,我們準備開發一個模擬駕駛的遊戲。在開發的原型期,我那時是主程式,因為規劃及討論已經到一個段落,但都在紙上談兵,程式即將要開始實作,為求慎重,我召開過一次會議。

現場十幾個人,在開會前都普遍認為對我們即將實作的操控系統有共識。在會議中,我利用錄像攝影機當作3D世界虛擬的Camera,鋁箔包飲料及皮夾當作我們要操控的交通工具,將程式及企劃分成三組,分別扮演玩家控制,交通工具的轉向,以及攝影機運作不同的功能,然後將結果投影在屏幕上。這時經過實際的玩家扮演的輸入,到最後的畫面,才發現我們對於轉向時到底是交通工具先轉向,還是攝影機先轉向?反之,正轉後接逆轉時到底兩者的互動又是如何,現場產生巨大的爭議。十幾個人總共歸納出三個不同的派別,結束了這個回合,決定回去再討論。我還記得當時的小企畫,在會議結束時,公司的走廊上偷偷地跟我說:"我都不知道,原來大家其實想的不一樣,揪咪^_<"

這個議題可以說是開發者缺乏想像力,無法在沒有具體結果之前想像及說明清楚規格(想要做的事情)。但我認為是溝通出了問題,即便是兩個人在講話,我們都以為對方聽懂了自己的想法。實務上常常兩人都同意的論點,結果是兩件事情。我平時的興趣就是喜歡靜靜地聽兩個人在爭論,而雙方都沒發現兩肇的觀點可能是相同的。

我曾經在補習班或大學兼差教過程式,我相信很多教師都知道這個事實:學生在課堂上都說沒問題,但實際學生並沒有聽懂。那麼到底如何知道學生有沒有聽懂?(發話方到底如何接收到學生傳達而來的回應,而發現它與原本傳達出去的意思不相同)-透過考試。

但在職場,如果透過考試(產品上架,或里程碑展示)才能知道產品與規劃不符,同時發現其實團隊就是多頭馬車。可能專案結果就是終結,團隊也可能面臨解散。

結論

我們都知道,時程,規格,人力是任何專案的守恆三要素(不知道的請先去知道)。

實務上的解決這個問題的方法很一般,沒有甚麼創意。分成兩種。一種就是認命地寫文件:討論過後,具體的細節有沒有列入規格書?而規格書完成後有沒有盡可能多的人都看過並背書?施工的人知不知道規格書內有跟他相關的議題?

第二種做法就是透過原型或敏捷(沒有撰寫文件就施工的作法)先做,再改。但第二種的做法所需付出的代價就是不會存在 “與預期相當的結果",必須信任開發人員的直覺,然後透過迭代花 “更多時間" 作修改。也就是說使用原型或敏捷的代價反而是時程。若要在時程地方準確,那必然損失規格的彈性(無法在開發期就取得回饋),增加人力在寫文件或機動組(冗事及冗員)。

各位開發者或是管理者請深刻的作取捨。

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